Tiêu Yến Trinh, CEO Talentnet: Nhân sự quản lý – Cần tính toán đủ xa và có lộ trình

0
1655
image

LTS: Chủ đề nhân sự trong doanh nghiệp nói riêng và trong tổ chức nói chung luôn nhận được sự quan tâm lớn của cộng đồng, là vấn đề cốt lõi quyết định thành bại của một doanh nghiệp.

Quan điểm và thực tế quản lý của Thế Giới Di Động được CEO Nguyễn Đức Tài chia sẻ gần đây “không dung nạp được người mới từ ngoài vào các vị trí quản lý của công ty” đã thu hút nhiều sự chú ý và cũng xuất hiện những ý kiến khác nhau.

Câu hỏi lớn đặt ra là: Mô hình tuyển dụng nhân sự với các loại hình doanh nghiệp, tập đoàn theo cách nào là phù hợp, như thế nào thì tạo được động lực phát triển và giúp doanh nghiệp phát triển nhanh, bền vững?

Báo điện tử TheLEADER thực hiện chương trình Cafe Quản trị có chủ đề: “NHÂN SỰ QUẢN LÝ: Dùng nội lực hay ngoại lực?” với sự tham gia phân tích, phản biện và chia sẻ kinh nghiệm của các CEO, nhà đầu tư, chuyên gia nhân sự. Ban biên tập TheLEADER.vn trân trọng giới thiệu toàn bộ nội dung này đến bạn đọc.

Bài 7: Nhân sự quản lý – Cần tính toán đủ xa và có lộ trình

(Tiêu Yến Trinh, CEO Talentnet)

Trên chặng đường phát triển và cải tổ của các doanh nghiệp, việc “trồng người” luôn là câu chuyện dài kỳ khó có hồi kết, đặc biệt đối với cấp quản lý trở lên. Tuy nhiên, để vững tiến, lãnh đạo doanh nghiệp cần tính toán đủ xa cho các lộ trình của mình. Và để tính xa, trước hết hãy nhìn thật gần và sâu vào thực tế hiện hữu.

Bạn sẽ cảm thấy thế nào nếu phải dùng một toa thuốc khi chưa được thông báo rõ ràng về bệnh tình của mình? Chẳng phải là rất hoang mang và bất an hay sao? Tôi cũng nghĩ bệnh tình của bạn cũng khó mà thuyên giảm khi bị khống chế bởi áp lực vô hình mang đến từ sự hồ nghi dành cho toa thuốc đó. 

Việc cải tổ và phát triển nguồn lực ở cấp quản lý của các doanh nghiệp cũng sẽ tương tự như vậy. Sẽ không bao giờ có một “toa thuốc” đúng hay sai, trừ khi bạn hiểu được thực trạng và mục tiêu cuả doanh nghiệp mình. 

Điều này nghe có vẻ “cũ”, thế nhưng trong quá trình thực hiện các dự án tư vấn nguồn lực cho các doanh nghiệp tại Việt Nam, bản thân tôi nhận thấy đa phần các công ty còn khiên cưỡng trong việc “nội soi” hiện trạng đội ngũ cũng như toàn cảnh tổ chức của mình, dẫn đến việc tiến thoái lưỡng nan giữa quyết sách mua, mượn hay thuê ngoài (Build – Buy – Borrow) các nhân tài.

Cụ thể, trong thời đại công nghệ đang thúc ép các doanh nghiệp chuyển mình như hiện nay, các donh nghiệp cần xác định được các bất cập và khoảng cách giữa hai nhóm quản lý chính bao gồm: Lãnh đạo doanh nghiệp – quản lý cấp cao; Cấp quản cấp cao – quản lý cấp trung. 

Tiếp theo, cần xác định rõ “điểm đến” của doanh nghiệp mình, cần bổ sung quản lý ở mảng nào, chuyên môn gì, trong thời gian bao lâu để có một đội ngũ quản lý bền vững và tinh nhuệ nhất.

Lẽ đương nhiên, nguồn lực nội bộ nên được ưu tiên hàng đầu để phát triển nếu họ có tiềm năng và nhiệt huyết. Khi ấy, lộ trình đào tạo, tạo cơ hội cọ xát và nâng tầm “tay nghề” sẽ cần hết sức tập trung để doanh nghiệp có thể hái “quả ngọt” một cách nhanh nhất. 

Trường hợp nguồn lực nội bộ không đáp ứng yêu cầu phát triển hoặc mở rộng của doanh nghiệp, cần mạnh dạn tuyển thêm hoặc vay mượn tạm thời (freelancer, advisor) để kịp thời tiếp sức trong hành trình chuyển mình của doanh nghiêp. Thông thường, trường hợp này sẽ rơi vào các thời điểm công ty được sát nhập, mở rộng thị trường ra khu vực hoặc đầu tư vào các hình thức, sản phẩm, dịch vụ kinh doanh mới….

Bản thân Talentnet chúng tôi cũng đã áp dụng liên tục cả 3 hình thức Build-Buy- Borrow trong suốt 10 năm hình thành và phát triển, tùy vào chiến lược kinh doanh ở từng thời điểm để tạo nên một nguồn lực tổng hòa phong độ nhất. Chúng tôi cũng thấy mình rất may mắn khi có một đội ngũ quản lý gắn bó với công ty trong nhiều năm qua, trong đó các vị trí quan trọng như giám đốc cấp cao, giám đốc hay quản lý cấp cao đều là những người đồng hành, trưởng thành và phát triển cùng Talentnet trong suốt 10 năm qua.

Để thích ứng tốt hơn với các yêu cầu mới và thay đổi nhanh của nền kinh tế công nghệ, chúng tôi cũng thu hút thêm nhiều cấp quản lý đáp ứng được đòi hỏi chuyên môn, người nước ngoài. Ngoài ra, chúng tôi cũng không ngại ngần kết nối, hợp tác với các đối tác chuyên môn tại nước ngoài để lãnh hội thêm nhiều góc nhìn, cách tiếp cận chiến lược kinh doanh cải tiến của khu vực cũng như thế giới, nhằm tối ưu hóa sức mạnh nguồn lực của mình và tiệm cận hơn với yêu cầu thị trường trong thế giới phẳng.

Cũng cần nói thêm, trước khi mở cửa đón thêm các cấp quản lý mới, ban lãnh đạo công ty cần tái bài trí “chuyện trong nhà” để tránh vỡ trận. Cụ thể cần xác định rõ ràng mục tiêu, định hướng doanh nghiệp; đồng thời đánh giá lại nguồn lực nội tại để nắm bắt ưu khuyết cần tái cơ cấu, bổ sung trước khi quyết định sẽ bổ sung nguồn lực mới của mình thế nào. Vai trò, cách thức đánh giá năng lực, chế độ lương thưởng, phúc lợi cũng cần được thông tin rõ ràng trước khi các cấp quản lý bắt tay vào việc. 

Một lưu ý không kém quan trọng mà các lãnh đạo doanh nghiệp cần đảm bảo trong quá trình “pha màu” cũ mới cho nguồn lực của mình chính là sự đồng nhất và xuyên suốt trong việc chia sẻ văn hóa, môi trường làm việc, giúp các cấp quản lý mới tránh được áp lực không đáng có trong thời gian hòa nhập.

Cuối cùng, dù bạn đang có trong tay những nhân tài quản lý ở nguồn nào, cần hiểu rằng cả hai sẽ chỉ phát triển và hài lòng với sự phát triển của mình khi tạo ra được sự đồng điệu trong các giá trị. 

Hay nói cách khác, một đội ngũ quản lý tài năng trong mơ của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần sở hữu 4C (Competencies – Commitment – Contribution – Context): có năng lực và hoài bão, có cam kết lâu dài, có đóng góp nổi bật và tạo được giá trị; phù hợp với môi trường và văn hóa doanh nghiệp. 

Tham khảo từ:

TheLEADER – Cơ quan báo chí của Hội các Nhà quản trị doanh nghiệp Việt Nam